Con tutte le incertezze del mercato e dell’economia mondiale, alcune persone si chiedono se convenga ancora mettersi in proprio ritenendo che i più classici rischi del fare impresa si siano rafforzati e che ve ne siano molti altri che ne hanno determinato un notevole aumento.
Nello stesso tempo, il mettersi in proprio sembra risultare una delle poche possibili iniziative rispetto al triste fenomeno emigrazione che i dati statistici ci stanno presentando.
Oltre a ciò, si ritiene (opinione condivisibile) che proprio il fare impresa sia molto più complesso e difficile, tanto che qualche esperto è portato (giustamente) ad affermare che fare impresa oggi ha molti più ostacoli e complicazioni rispetto al passato.
Sotto questo punto di vista il franchising (fatto seriamente) costituisce ed ha costituito da sempre una valida soluzione perchè è sempre riuscito e riesce ancora a fornire opportunità di business in mercati solidi e collaudati e perché fornisce il supporto operativo per agevolare il fare impresa.
Tuttavia, anche il franchising è fonte di dubbi e perplessità e, sin dalla sua origine, ha sempre portato con sé una serie di dibattiti di varia natura e, tra questi, uno dei più ricorrenti è legato ad una domanda: “ma il franchising conviene ?

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E’ una domanda che richiede una risposta molto articolata e complessa, non solo per difficoltà, ma per l’ampiezza stessa che l’argomento franchising ha come sua caratteristica essendo uno dei rapporti contrattuali più complessi e completi e che incidono su vari settori, dal legale, al contabile, al puro commerciale, al marketing, ecc..
Ma anche la tipologia di franchise stessa influenza una tale risposta. Insomma, una “semplice domanda” che richiede una “difficile risposta” (e sempre che ci sia effettiva possibilità di elaborarne una).
Oltre a ciò, la risposta necessita e potrebbe giungere da una complessa analisi di tante altre peculiarità di tipo oggettivo e/o soggettivo, che in tale contesto non ho la possibilità di approfondire, delle parti attrici.
Si pensi solo al fatto che, giusto per fare un esempio, si tratta di un sistema per fare impresa già testato e rodato e, quindi, pronto ad entrare più velocemente sul mercato di riferimento e a diminuire il periodo di start-up, ma anche di apprendimento gestionale.
In tal caso, molto spesso giunge un’altra tipica domanda: “ma non mi conviene fare la medesima attività in forma autonoma, anzichè in franchising ?
Anche in questa circostanza, la risposta non può che essere articolata e complessa in quanto strettamente connessa a molteplici fattori.
In questo intervento mi limito a fornire uno strumento di tipo tecnico che, seppur incompleto, può contribuire a fornire almeno una parte della risposta necessaria alle due tipiche domande sopra richiamate.
Si tratta di attuare un’attività di analisi contabile denominata “analisi CVP” (Costo-Volume-Profitto).

Senza poter fornire una preliminare e dettagliata illustrazione, quanto segue si basa su un dato di fatto e che costituisce il punto fermo di tutto il ragionamento:

comparando un’Azienda Franchising (AF) con un’Azienda Autonoma (AA), nella prima i Costi Fissi (CF) sono inferiori rispetto alla seconda ed i Costi Variabili (CV), nella prima, sono superiori rispetto alla seconda.

In pratica:

seppur in un’Azienda Franchising (AF) vi sia una presenza di CV non presenti nell’Azienda Autonoma (AA), come ad esempio le royalties o alcuni contributi pubblicitari, molti CF si abbattono proprio per l’utilità della rete che consente economie di scala non indifferenti, come ad esempio il controllo amministrativo, la selezione dei fornitori, la standardizzazione del sistema di gestione, la gestione dei software, le analisi di mercato, le attività di marketing e advertising, ecc.. In concreto, in un’Azienda Franchising (AF) molti CF si trasformano in CV con il risultato che, in moltissimi casi, l’Azienda Franchising (AF) rispetto all’Azienda Autonoma (AA) avrà minori CF e maggiori CV.

Se non è così, c’è qualcosa che non va, occorre riflettere sulla validità della tipologia di franchising alla quale ci riferiamo.

Detto questo, procedo con il fornire un piccolo esempio fornendo i valori di base.
L’ipotesi che segue è volutamente standardizzata e resa simile per semplicità espositiva ed al fine di poter individuare con maggior facilità le differenze e l’esposizione dei conteggi.

TABELLA 1

DATI

Azienda Autonoma (AA)

Azienda Franchising (AF)

Fatturato (V)

100.000,00

100.000,00

Costi Fissi (CF)

50.000,00

42.000,00

% Margine Lordo Prodotto (MLP) – per n.1 unità di vendita, si ipotizza “prezzo” 100,00 e costo 10,00(prezzo-costo) / prezzo

90%

90%

% Costo del Venduto Prodotto (%CVP)(costo / prezzo)

10%

10%

Importo Costo del Venduto Prodotto (CVP)

10.000,00

10.000,00

% Costi Variabili Aggiuntivi (%CVA)

10%

10%

Costi Variabili Aggiuntivi (CVA)

10.000,00

10.000,00

% Royalties (%R)

10%

Importo Royalties (R)

10.000,00

Costi Totali (CT)

70.000,00

72.000,00

% Margine Netto (MN)(%MLP-%CVA-%R)

80%

70%

% rapporto, costante, fra CV di competenza e V

20% (0,2)

30% (0,3)

Dati per calcolo Break Even Point (BEP)(CF/MN)

50.000,00

1-0,2

42.000,00

1-0,3

Importo BEP

62.500,00

60.000,00

Da quanto sopra si evince che:

a) l’Azienda Franchising riesce a raggiungere il Punto di Pareggio con minori vendite rispetto all’Azienda Autonoma;
b) vi è un livello di fatturato che al quale è indifferente operare come Azienda Franchising o come Azienda Autonoma.

Per quanto riportato alla lettera b), ciò si determina quando i CV assumono maggior peso.
Si tratta di un dato determinabile attraverso un confronto tra i dati delle due tipologie di aziende.
Il primo confronto è dato dal calcolo della differenza dei CF delle due imprese e cioè 8.000,00 (50.000-42.000).
Il livello di fatturato che cerchiamo, lo si determina, poi con il secondo confronto, cioè, ponendo in relazione l’incidenza del rapporto fra CV di competenza e V rispetto alla differenza sopra calcolata.
Pertanto (vedi tabella successiva): 0,1 (0,3-0,2)=8.000 e, quindi, il livello di fatturato “indifferente” risulta pari a 80.000,00, come si rileva dalla modifica apportata alla precedente tabella, pur rimanendo fermo il dato del BEP già calcolato.

TABELLA 2

DATI

Azienda Autonoma (AA)

Azienda Franchising (AF)

Fatturato (V)

80.000,00

80.000,00

Costi Fissi (CF)

50.000,00

42.000,00

% Margine Lordo Prodotto (MLP) – per n.1 unità di vendita, si ipotizza “prezzo” 100,00 e costo 10,00(prezzo-costo) / prezzo

90%

90%

% Costo del Venduto Prodotto (%CVP)(costo / prezzo)

10%

10%

Importo Costo del Venduto Prodotto (CVP)

8.000,00

8.000,00

% Costi Variabili Aggiuntivi (%CVA)

10%

10%

Costi Variabili Aggiuntivi (CVA)

8.000,00

8.000,00

% Royalties (%R)

10%

Importo Royalties (R)

8.000,00

Costi Totali (CT)

66.000,00

66.000,00

% Margine Netto (MN)(%MLP-%CVA-%R)

80%

70%

% rapporto, costante, fra CV di competenza e V

20% (0,2)

30% (0,3)

Dati per calcolo Break Even Point (BEP)(CF/MN)

50.000,00

1-0,2

42.000,00

1-0,3

Importo BEP

62.500,00

60.000,00

Ovviamente, quanto sopra non ha l’ambizione di essere uno strumento esaustivo, completo ed esauriente, ma certo dovrebbe far comprendere che, con buona probabilità, talvolta molte domande possano sembrare “vaste”, mentre spesso, all’atto pratico, potrebbero, invece, avere una portata “limitata”, nel senso che colui che pone tale domanda non raramente cerca di valutare un franchising senza, però, aver valutato se stesso e molti potrebbero essere i suggerimenti di riflessione da indirizzare alla sua attenzione.

Alcuni esempi:

  • “Hai mai fatto un corso di vendita situazionale ?
  • Ti hanno mai spiegato come esporre la merce o come esporla in un negozio di una determinata tipologia rispetto ad un altro di altra tipologia ?
  • Pensi di essere in grado di seguire da solo sistemi, tecniche e modalità di gestione per raggiungere gli obiettivi di fatturato ?

…e potrei anche continuare.

Ma la vera domanda che dovrebbe sostituire quella classica (“ma il franchising conviene ?”) è:

“ma mi conviene interessarmi e sapere che cosa è veramente il franchising prima di chiedere se conviene ?”

…molto spesso quando si è veramente appreso che cosa “veramente” è il franchising, la “domanda classica” assume una veste di “domanda inutile” e tutte le attività di analisi e di valutazione sono indirizzate a capire se esistono franchisor nel settore a noi gradito, a capire quale sia il miglior franchisor che fa per noi, oppure, addirittura a capire come diventare franchisor ed espandere la propria rete, oppure, a scegliere un consulente di impresa veramente specializzato al franchising.

Quando conosciamo il franchising sappiamo che il franchising conviene: ancora dubbi ?

BUONE VACANZE A TUTTI I LETTORI

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commenti
  1. Riccardo Cucinotta ha detto:

    A mio avviso, apprezzando il contenuto che la domanda ” conviene il franchising ” sviluppa, bisognerebbe affrontare anche le differenze tra franchising in conto vendita e non, perché vi e’ una sostanziale differenza sia nel conto economico ma principalmente nell’approccio del franchisee , che spesso vittima delle proprie competenze limita le potenzialità dell’attività aumentando 2 risorse fondamentali per una impresa: Tempo e denaro. Consapevole che il mio commento non può essere che breve, spero di aver smosso domande e molteplici risposte.
    Riccardo Cucinotta

    • Mirco Comparini ha detto:

      Salve Riccardo, Certamente le casistiche sono molte, come molte sono le dinamiche che si muovono in una impresa. Proprio nel numero di alcuni mesi fa ho scritto su AZ Franchising un articolo sul conto vendita. Un articolo tendente a far comprendere più che ad enfatizzare (come molti fanno ) il conto vendita o a criticarlo. Ti riporto il finale dell’articolo e ti auguro buone vacanze.

      “La formula commerciale delle “merci in conto vendita” pone alla base dei vantaggi uno dei più importanti problemi di gestione aziendale come le rimanenze di magazzino e che, in tempi di crisi ancora di più, influenzano la salute e, spesso, anche la stessa sopravvivenza di molte aziende (soprattutto in certi settori), ma nell’impresa tutto ha la necessità di essere valutato singolarmente e soggettivamente in quanto le dinamiche che intervengono nella gestione, che si intrecciano e che possono entrare in conflitto o autoalimentarsi, anche in termini positivi, sono moltissime e non è poi così obbligatorio dover per forza catalogare le formule commerciali e rintracciare, individuare e definire, in sin dall’origine i vantaggi e gli svantaggi da ritenersi validi ed applicabili in ogni caso, sempre e comunque.
      Considerato che l’analisi SWOT (o Matrice SWOT) è uno strumento di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto o in un’impresa o in ogni altra situazione in cui un’organizzazione o un individuo debba prendere una decisione per raggiungere un obiettivo, questa non può che essere attuata sulla singola situazione e non su uno stereotipo creato e valido per chiunque. Essere attratti da un vantaggio palese ed immediatamente tangibile quasi “appariscente” (“riduci l’investimento”, “non gestisci l’invenduto”), non significa che non possiamo trovarci innanzi ad uno svantaggio latente e di progressiva insinuazione nell’impresa che si palesa e si manifesta quando la stessa impresa (ed il suo imprenditore) sono giunti al “punto di non ritorno”.
      In un contesto dove troppo spesso una prestazione o un bene od una prospettata opportunità a basso costo immediato, si traduce, per moltissimi e diversi motivi, in un alto costo futuro, una tale ipotesi potrebbe non essere così infondata”.

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