Da sempre è stato uno dei più difficili elementi nei progetti di costruzione. E oggi ?

INTRODUZIONE
Indipendentemente da molte dichiarazioni o affermazioni rilasciate da molti consulenti al franchising, la determinazione dei costi per l’attivazione di un sistema di franchising rimane e permane sempre difficoltosa. Poi possiamo sposare qualsiasi altra tesi, semplicemente per libertà di pensiero e per libertà di esistenza della sola teoria.
Come sempre, però, fa molta più “presa” e riesce più facilmente a convincere la soluzione che appare meno problematica e che sembra crei meno problemi rispetto ad una soluzione che ci porta a seguire una regola, quindi, intralcio.
Purtroppo, nel medio termine può portare poi molte brutte sorprese e purtroppo è molto più complesso contrastare tesi “facilone”, rispetto a enunciare le stesse tesi “facilone”.
Di seguito riporto ciò che è il mio pensiero, che può non coincidere con l’altrui pensiero e può anche non essere così fondato. Importante: è un pensiero aperto agli altri.

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ALCUNI PUNTI FERMI
Intanto partiamo da un concetto: fino ad oltre un decennio fa, il franchising era approcciato solo da aziende di una discreta dimensione che, dotate di risorse finanziarie idonee, investivano nella costruzione del sistema di franchising rispettando (non tutte, ma comunque…) i canoni classici di progettazione e la prassi consolidata.
Oggi, assistiamo a molte piccolissime imprese che affrontano questo mercato con estrema facilità e sempre più frequenti sono quelle che la prassi di progettazione non sanno neanche cosa sia in quanto le loro doti finanziarie non consentirebbero gli investimenti necessari. Complici di queste modalità operative i sempre più numerosi consulenti al franchising che non esito a definire “discount”, proprio per ottenere incarichi “mordi e fuggi” e costruire sistemi di franchising “mordi e scappa” e altri professionalità che si limitano a predisporre testi contrattuali non avendo cognizione delle reali necessitò per e di un vero sistema di franchising.
Che tutto questo sia positivo per il franchising perché “così aumenta la cultura a favore dello strumento” o perché “così le aziende, anche piccole, si sviluppano creando economia“, non ne sono così sicuro, soprattutto sul fatto che tutta questa “creazione” sia così solida tale da consentire di farci affidamento nel medio-lungo termine.
Ma intanto cerchiamo alcune “prove” per contrastare le facilonerie.

LE PROVE “ANTI-FACILONI”
Per dimostrare quanto fino ad ora detto, riporto un estratto della Guida al Franchising della CCIAA di Torino (ma la documentazione potrebbe essere molto più copiosa) che sintetizza molto bene quanto sia veramente difficoltoso predisporre un affidabile preventivo di spesa per avviare una rete di franchising. Aggiungo anche altre domande-risposte contenute nella guida e che spesso accompagnano i dubbi dei potenziali franchisor.

Quanto costerà lanciare un progetto di franchising?
Il costo per lanciare con successo una franchise è soggetto a molte variabili. Occorre intanto decidere se si intende espandere la propria attività a livello regionale, nazionale oppure internazionale.
Altro fattore che incide sui costi è il ritmo con cui si intende espandere la franchise.
Un terzo elemento che influisce sui costi è la struttura della franchise, vale a dire le caratteristiche che deve avere, il tipo di franchisee che occorre cercare, se si tratta di un prodotto/servizio già noto oppure da lanciare ex-novo.
Ulteriore influenza sui costi è data dal fatto che si siano già seguiti e gestiti in passato programmi di franchising, oppure si tratti di un’esperienza totalmente nuova, che richiede dunque tempi e costi di “apprendimento” anche per il franchisor.
Da non trascurare inoltre la “complessità” della franchise, proprio in termini di produzione/erogazione del prodotto/servizio proposto, che può comportare la necessità di mettere a punto e trasferire nel Manuale operativo procedure di una certa articolazione e complessità. Occorre infatti non commettere l’errore di dare troppi elementi per scontati, di pretendere che il franchisee “entri” nella filosofia della franchise in modo automatico, che comprenda da solo ciò che noi non spieghiamo. Viceversa il Manuale operativo deve essere quanto più possibile dettagliato.

Quanti affiliati si possono reclutare in un anno?
La risposta dipende da molti fattori: il settore in cui si opera, la domanda attuale e/o potenziale del prodotto/servizio costituente l’oggetto della franchise, l’effettivo grado di rispondenza della franchise alle necessità del mercato e la sua capacità di costituire un’effettiva differenziazione rispetto all’offerta attuale, la dimensione dell’investimento che si richiederà agli affiliati.

Con una rete di affiliati, non c’è il rischio di compromettere questi risultati?
Il mantenimento degli standard di prodotto e di servizio sono alla base del successo dei sistemi di franchising.
In ogni caso essi dovrebbero essere chiaramente definiti e documentati in modo appropriato.
Inoltre, è necessario mettere a punto e realizzare programmi di controllo ed implementazione della qualità del prodotto/servizio, di cui il più importante è la misurazione sistematica della soddisfazione dei clienti dei punti in franchising.

In definitiva, come si può garantire il successo del programma di franchising?
Nel franchising, come in tutte le altre attività aziendali e in particolare in quelle commerciali, solo la definizione di un piano e la gestione dello stesso permettono di ridurre il rischio d’impresa. La pianificazione permette di conciliare le risorse di cui si dispone (denaro, tempo, conoscenze e abilità delle persone che costituiscono il “cuore” dell’azienda) con gli obiettivi di crescita che l’azienda si pone e con le opportunità che può offrire il mercato. Procedere secondo un piano significa seguire un metodo, un approccio ai problemi e alle opportunità che migliora e razionalizza l’intera operatività dell’impresa e permette più facilmente di conseguire il successo delle iniziative intraprese.

Per esempio, nessuno si è mai domandato perché è difficile trovare approfondimenti in materia ? Avete mai visto qualche tabella ?
Io l’ho vista una volta sola e la riporto integralmente.
La pubblicò la rivista specializzata Millionaire-Ekò sul n.2/2002 (i dati necessiterebbero anche ad un aggiornamento, quanto meno, di tipo inflattivo) ed aveva ad oggetto una indagine-report di investimenti necessari per avviare una rete di franchising:

 Tipologia principali costi

Valori origine “report”

Minimo

Massimo

1

Costituzione societaria

2.500,00

10.000,00

2

Apertura sede centrale

10.000,00

25.000,00

3

Attrezzature interne

5.000,00

20.000,00

4

Risorse umane (almeno 3 persone per anno)

100.000,00

100.000,00

5

Marchio (disegno e registrazione)

5.000,00

10.000,00

6

Apertura attività pilota

50.000,00

150.000,00

7

Costi di standardizzazione

30.000,00

50.000,00

7a

Creazione manuale operativo

7b

Organizzazione formazione

7c

Realizzazione modulistica

7d

Contratto affiliazione

7e

Software gestionale per affiliati

8

Promozione e comunicazione

50.000,00

100.000,00

9

Consulenze specialistiche

50.000,00

50.000,00

10

Rapporti con i fornitori

10.000,00

25.000,00

11

Selezione affiliati (1° anno attività)

50.000,00

50.000,00

12

Sistemi di comunicazione interna rete

5.000,00

50.000,00

13

Organizzazione della logistica

10.000,00

10.000,00

 

TOTALE COSTI

377.500,00

650.000,00

Direi che la tabella si commenta da sola e porta ad affermare un sonoro “no comment” nel confrontare e rapportare questi dati (ipotetici) alla effettiva possibilità che alcuni reti abbiamo effettivamente investito anche la metà di quanto riportato nella colonna “minimo”.
Infatti, come facilmente individuabile, l’oscillazione tra il minimo ed il massimo è molto elevata. Si tratta, ovviamente, di un “tentativo” di standardizzare la problematica, cosa non facile, come ho detto e come continuerò a dimostrare anche più avanti. E’ possibile sostenere che esistono franchising per i quali l’importo minimo può risultare eccessivo ed altri per i quali l’importo massimo può risultare riduttivo. Ciò proprio perché ogni franchising è a se stante e non paragonabile ad altri (anche per franchising simili, similari o appartenenti al medesimo settore e svolgenti la medesima attività).

IN CONCLUSIONE
Avviandoci alla conclusione, mi chiedo come sia possibile che molti potenziali franchisor non riflettano sui vari preventivi che ricevono, soprattutto nel caso in cui nella loro valutazione e nella conseguente scelta, ci si basi e si dia molta importanza all’aspetto economico-finanziario in forma “ridotta” ed accattivante.
Infatti, non è raro che (scelgo solo alcune casistiche):

  1. alcuni consulenti predispongano dei preventivi “bassi” o, comunque, “ridotti” che invogliano il futuro franchisor nello scegliere proprio tali consulenti. Una volta avviato il progetto ed una volta sostenuti i primi costi, magari raggiungendo l’importo preventivato, il futuro franchisor si può trovare davanti ad un bivio: o prosegue il progetto e sostiene tutti quei costi necessari (e non preventivati) per concluderlo oppure abbandona il progetto prendendo, così, la decisione di “buttare” tutti i soldi nel frattempo spesi. Nella maggior parte dei casi il progetto viene continuato, per buona pace e soddisfazione di molti consulenti, ma il franchisor giunge al termine del progetto stesso alquanto “spossato” finanziariamente (consulenti “solo andata”);
  2. alcuni consulenti non formulino preventivi di spesa proprio perché la difficoltà di determinarli è alquanto elevata a causa della tipicità di “ogni” progetto e di “ogni” sistema di franchising ed elaborare un preventivo consiste ed equivale nell’aver già tracciato tutte le linee guida e tutte le caratteristiche del progetto stesso e, per aver fatto ciò, si rende necessario dedicare una discreta dose di tempo ad alto rischio di mancata remunerazione per il compilatore del progetto-preventivo (consulenti “al buio”);
  3. in funzione di quanto sopra, alcuni consulenti chiedono un compenso per l’analisi e l’elaborazione delle caratteristiche e dei tratti essenziali del progetto al fine di determinarne i contenuti ed i costi (consulenti da “uovo oggi”);
  4. alcuni consulenti dedichino interesse e rispondano a richieste di preventivi solo se formulate da imprenditori che hanno già scelto (con ponderazione o senza ponderazione) di avviare una rete di franchising mettendo a disposizione un budget di spesa regolando ed adattando il progetto a tale budget (consulenti “sartoria”);
  5. alcuni consulenti predispongano veri e propri pacchetti “all inclusive” e che, insieme alla consulenza contrattuale (quindi con una certa “scienza”) “vendono” anche le insegne e i software gestionali (consulenti “tutto compreso”).

Ecco perché in tutte le guide, i vademecum, i testi, ecc. nei quali si parla di franchising, è sempre presente il solito consiglio “base” elargito in favore di potenziali franchisor: “il lancio di una franchise deve essere gestito con abilità, pazienza e capitali adeguati, ed occorre essere realmente convinti che questo sarà l’approccio che si intende seguire”.
Alternativa a tutto quanto sopra è il “discount”, il supermercato della consulenze a basso costo, quelle “low cost”, ma anche con carrelli pieni di tutta l’assortimento merceologico necessario al progetto, ma anche “di più”, ovvio.
Il risultato ? Lo lascio alle vostre singole considerazioni e non scordate l’ “home made”.

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commenti
  1. […] Continua Qui: Si può sapere quanto costa costruire un franchising ? » […]

  2. […] Anzi, ha una aggravante ed una maggiore difficoltà, come riportato nell’articolo “Si può sapere quanto costa costruire un franchising ?” al quale rinvio per la lettura ad integrazione. L’applicazione della tariffa oraria […]

  3. Giuseppe Taraborrelli ha detto:

    Buongiorno, ho una ditta di servizi rapidissimi tuttofare, un pronto intervento 24 ore. (No lunghe attese) per aziende e privati. Un furgone attrezzato per poter intervenire all’istante in qualsiasi situazione richiesta. Vorrei creare un franchising, cercare degli affiliati in tutta italia uno per ogni città che voglia intraprendere questa attività , con furgoni attrezzati tutti alla stessa maniera. Cerco qualcuno che mi possa aiutare nel progetto sia burocratico che finanziario.

    • Mirco Comparini ha detto:

      Buonasera, grazie del intervento. Per la costruzione di un franchising non è opportuno cercare “aiuti”, ma occorre attribuire veri e propri incarichi professionali a professionisti specializzati essendo un vero e proprio progetto aziendale rivolto all’espansione e allo sviluppo. In particolare il primo consulente necessario è colui che deve curare il progetto coordinando tutte le altre professionalità necessarie. A ciò seguirà la fase di sviluppo e ricerca di affiliati. Quello che mi preme segnalarle è che per la costruzione di un franchising occorre già essere in dotazione di risorse finanziarie. Credo possa essere utile quanto successivamente riportato e che costituisce un estratto di ciò che segnalo ai miei clienti prima di avviare una progettazione:
      I REQUISITI ESSENZIALI
      Allo scopo, di seguito alcune brevi considerazioni ritenute necessarie per una verifica o conferma della presenza delle giuste condizioni per l’avvio di una rete di affiliazione (considerazioni rilevabili anche dalle molte guide e dai più importanti testi pubblicati in materia di franchising):
      – Esperienza: per creare un franchising bisogna aver già sperimentato l’attività, e aver raggiunto risultati positivi. Dal 2004 la sperimentazione è sostanzialmente un obbligo di legge per l’Italia (art.3, c.2, Legge 129/2004 ).
      – Azienda in salute: un’azienda sana deve avere un bilancio corretto in ogni dettaglio. Il franchising non deve e non va inteso come un modo per tentare di rilanciare un’attività in fase declinante.
      – Effettiva remunerazione: i margini di guadagno devono essere ampi. In altre parole, l’investimento iniziale deve essere riassorbibile in un periodo proporzionato all’investimento e l’attività tipica deve essere profittevole da subito con ricavi, in primis, in linea al settore di attività, ma, soprattutto, superiori alla media di categorie e settori omogenei e con presenza di economie di scala che aumentano la redditività rispetto al settore, la riduzione delle fasi di start up, le conoscenze gestionali, ecc. (il c.d. “vantaggio competitivo”). Ciò dovrebbe contraddistinguere l’affiliazione ad un franchising rispetto all’apertura in proprio di una medesima attività. Infatti, i guadagni devono essere così abbondanti da rendere lucrativa anche e soprattutto l’attività di un eventuale affiliato. Questo passaggio non è semplice da calcolare: perché un franchisee a volte sostiene costi di attività molto diversi da quelli già sperimentati dal franchisor.
      – Effettiva possibilità di “replica”: è il punto cruciale del franchising. Comprendere se la propria attività può essere “copiata e replicata” con successo in altre zone geografiche, ma, “protetta” dalle imitazioni. Diversi imprenditori pensano che sia facile ri-produrne quello che hanno fatto. Ma il successo di un’impresa può essere il risultato di fattori non quantificabili. Per esempio, la bravura del potenziale franchisor o dei suoi collaboratori anziché la reale bontà del business.
      Tra i vari (e ve ne sono molti) motivi di insuccesso di una rete possiamo individuare i seguenti (principali):
      – Mancato guadagno dell’affiliato. Se il conto economico negativo di un affiliato non è riconducibile ad una cattiva gestione dello stesso, l’affiliante ha gravemente errato la sua previsione e mal impostato il suo progetto (errata determinazione dei margini di guadagno, errata “proposta al mercato” dei suoi prodotti/servizi, ecc.), oltre ad aver scelto di proporre una franchise non “attraente” in quanto economicamente non conveniente per l’affiliato.
      – Scarsa organizzazione della rete. Se l’affiliante non ha creato un’idonea organizzazione interna per gestire la rete (insufficiente, non formata, non idonea, ecc.) la rete stessa non è supportata e, quindi, di conseguenza, gli affiliati non sono supportati.
      – Scarsità di risorse finanziarie. Non solo la progettazione, ma anche la gestione di una rete può risultare costosa (assolutamente non determinabile con relativa precisione a priori) e può verificarsi anche il caso che i risultati (seppur in presenza di una buona impostazione generale) tardino ad arrivare e magari arrivino dopo un periodo di sacrificio finanziario che, però, potrebbe risultare determinante.
      Su questa analisi (estratta e sintetizzata dai vari testi sull’argomento “franchising”), il sottoscritto è, da sempre, pienamente d’accordo e gli elementi che la compongono sono e devono sempre essere le vere e reali linee guida su cui lavorare in un progetto di franchising.

      Spero quanto sopra possa essere stato utile per una prima sua valutazione aziendale interna.
      Cordiali saluti

  4. Salvatore Bagnardi ha detto:

    sono un gestore di macchinette da caffè a cialde per uso ufficio e abitazione. a giorni incialderò un caffè con un mio marchio che registrerò ed aprirò anche un punto vendita . volevo sapere se e possibile lanciarlo nel franchising? nell’attesa di un Vs consiglio colgo l’occasione per porgerVi i più distinti saluti Salvatore Bagnardi

  5. salvatore bagnardi ha detto:

    buonasera dott. Mirco Comparini , mi scuso se le rispondo ora. innanzitutto la ringrazio per i suoi consigli. noi come azienda partiremo con il primo punto vendita fra 15 gg. abbiamo creato uno stile negozio , che se andasse in porto il franchising lo porteremo avanti. tutto legno vivo. e possibile avere un colloquio con voi spiegandoci e indirizzandoci come fare . nell’attesa porgo distinti saluti. Salvatore Bagnardi

  6. Mirco Comparini ha detto:

    Buongiorno Dott.Bagnardi. Intanto felicitazioni per l’avvio del percorso. Le invio una email al Suo indirizzo. Grazie

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