A conclusione del precedente intervento “#Franchising #dissociale” ho anticipato che avrei effettuato una integrazione illustrando (molto sinteticamente) le caratteristiche dei sistemi aggregativi alberghieri, giusto per completare l’analisi in considerazione di un uso improprio di termini rispetto alla struttura contrattuale emersa dal case history che abbiamo visto.

L’intervento che segue è già stato pubblicato su AZ Franchising del mese di settembre 2012.

Dagli anni ’80, fino ad oggi, per far fronte agli alti e bassi del mercato, l’industria alberghiera ha dovuto agire sul fronte delle “economie di impresa”, interne ed esterne.

Le “economie interne”, sono quelle che interessano, ad esempio, la gestione delle risorse umane (riduzione del personale, il contenimento dei salari, ecc.), il controllo dei costi e dei consumi, l’introduzione di innovazioni tecnologiche, ecc.; ma questa tipologia di “economia”, seppur importante, non ha moltissima influenza sui conti delle imprese alberghiere.
Le “economie esterne” (denominate anche “economie di sistema”), sono quelle realizzate producendo dall’esterno specifici servizi e che possono determinare risparmi consistenti. Sono tali, ad esempio, l’outsourcing di alcune fasi del ciclo produttivo (pulizie, lavanderie, ecc.), il miglioramento di approvvigionamenti, standardizzazioni di gestione, politiche di marketing, ecc..
L’attuazione delle “economie esterne” è, sempre più spesso, applicata attraverso forme aggregative tra imprenditori del settore per mezzo delle quali, gli stessi imprenditori, trovano nella coesione interaziendale i presupposti e gli strumenti per una maggiore efficienza operativa, per una più razionale impostazione gestionale e, soprattutto, per un più incisivo raccordo con il mercato.

SI FA PRESTO A DIRE NETWORK
Una catena alberghiera può essere definita come un’organizzazione per l’erogazione del servizio alberghiero, costituita da un insieme di strutture operative (hotel) omogenee che si presentano con un brand comune e che agiscono nell’ambito di un sistema decisionale coordinato per lo sviluppo di strategie e politiche comuni.
Dal punto di vista dell’offerta, il legame tra gli alberghi “in catena” può assumere forme diverse, mentre dal punto di vista della domanda, il termine rappresenta agli occhi del consumatore finale un’offerta diffusa (in termini di spazio) collegabile e riconoscibile attraverso il marchio che accomuna la stessa catena.
La catena alberghiera può essere mono-marchio di proprietà (catena “pura”) o mono-marchio in aggregazione (catena “mista”):

  • Mono-marchio di proprietà (catena “pura”) – La catena “mono-marchio” può essere definita come un insieme di alberghi, omogenei rispetto ad una o più caratteristiche, che si presentano con un marchio comune ed a gestione diretta di un unico proprietario.
  • Mono-marchio in aggregazione (catena “mista”) – Si tratta di realtà alberghiere che non si caratterizzano per un’unica linea di acquisizione/affiliazione delle strutture (pur con il medesimo marchio), ma che possono avere al proprio interno strutture di proprietà in gestione diretta, altre in gestione esterna e, nei casi in cui il marchio sia forte, in franchising. In tali casi, siamo in presenza di forme aggregative (che vedremo successivamente).

Questa classificazione, ci permette di sottolineare la distinzione tra “catena alberghiera” e “gruppo alberghiero”, espressioni che a volte vengono confuse.
Gruppo alberghiero “multi-marchio (o gruppo di catene alberghiere)
E’ l’unione di più marchi ai quali corrispondono catene alberghiere con caratteristiche differenti per rispondere alle esigenze di segmenti di mercato diversi. La differenziazione dell’offerta consente di estendere la presenza del gruppo a più mercati strategici.
All’interno del gruppo alberghiero, a sua volta, può essere attuata, su ogni singolo marchio (o catena alberghiera), sia la totale gestione in proprietà, sia altre forme gestionali in aggregazione.

I VANTAGGI DI “AVERE LA RETE”
I vantaggi dell’appartenenza a catene e aggregazioni alberghiere sono diversi.

Economici:

  • Economie di scala. Attraverso l’accentramento di alcune attività e servizi (amministrativo, organizzativo, commerciale, finanziario, ecc.), possono essere realizzate forme di gestione più efficienti attraverso un utilizzo più razionale della capacità ricettiva.
  • Riduzione del rischio. Possono essere attuate politiche di prezzo differenziate fra gli alberghi in relazione alle rispettive quote di mercato e anche realtà territoriali.
  • Maggiore potere contrattuale. Ciò è possibile, sia nelle trattative con gli altri operatori del settore turistico, sia con i fornitori di materie e servizi.

Finanziari

Sono legati alla possibilità di reperire maggiori e meno onerose fonti di finanziamento oltre a poter ridurre le difficoltà del reperimento delle stesse fonti.

Commerciali

Vi è maggiore concentrazione sul posizionamento del brand, nonchè su una più capillare diffusione dello stesso.

Organizzativi

Sono collegabili, sia ad una maggiore attenzione verso la formazione e l’aggiornamento del personale, sia alla possibilità di realizzare politiche di marketing più accurate (strumenti multimediali innovativi, sistemi di prenotazione on-line, cataloghi e forme di promozione con diffusione internazionale).

GLI SVANTAGGI
In ogni caso, occorre anche citare la presenza di problematiche gestionali, sia in termini strategici che operativi, per lo più legate alla tipologia di governo da adottare per gestire l’alleanza fra le strutture alberghiere, in modo da garantire un’elevata coerenza tra l’immagine aziendale e l’immagine dei singoli alberghi.

LE AGGREGAZIONI ALBERGHIERE
Di seguito una sintesi delle principali forme di collaborazione poste in essere dalle imprese alberghiere.

Il gruppo di acquisto
E’ un accordo tra albergatori avente lo scopo di centralizzare alcune attività relative alla contrattazione di forniture nonché all’effettuazione di acquisti standard e periodici.
Lo scopo è quello di ridurre i costi di approvvigionamento di materie prime, attrezzature e servizi.

Joint venture
Con tale contratto due o più imprese (generalmente di diversa nazionalità) si impegnano a collaborare per lo svolgimento di un’attività economica comune o per realizzare un determinato progetto, allo scopo di suddividere il rischio d’impresa.
Joint venture contrattuale: le imprese mantengono la loro autonomia giuridica ed economica e firmano un contratto di collaborazione che prevede forme, contenuti e modi della collaborazione stessa.
Joint venture societaria: Viene costituita una vera e propria società di capitali con responsabilità limitata che svolge un’attività imprenditoriale.

Consorzio privato o misto (pubblico/privato)
Nel consorzio, le strutture affiliate presentano caratteristiche simili e svolgono in comune alcune attività specifiche della gestione d’impresa. Nello specifico, due o più albergatori indipendenti si uniscono per costituire un soggetto giuridico nuovo (il consorzio) al fine di demandare e centralizzare ad esso lo svolgimento di attività comuni.
I soggetti consorziati, acquisendo quote del capitale del consorzio, ne diventano “proprietari”. Altri soggetti possono usufruire dei servizi del consorzio senza partecipare al fondo consortile, pagando una fee di affiliazione o una royalty su fatturato.
Le attività del consorzio possono consistere nella creazione di un marchio col quale commercializzare tutti gli alberghi, in attività e politiche commerciali e di marketing comuni, nella centralizzazione totale o parziale del booking, della contrattualistica clienti, degli acquisti.
Tali attività, in genere sono codificate in precise linee guida contenute nel “Manuale operativo di gestione alberghiera”, facente parte integrante del Regolamento del Consorzio al quale tutti i consorziati devono attenersi.
Per tutte le altre attività non demandate al consorzio i partecipanti hanno piena autonomia.
Nella maggior parte dei casi, comunque, l’assunzione ed il mantenimento della qualità di consorziato sono subordinati a una serie di requisiti e vincoli, come precisi standard di qualità della struttura, delle dotazioni di servizi e della gestione; esposizione dei segni distintivi e del marchio del Consorzio; pagamento di una quota di ingresso (fee), generalmente annuale.

Associazione
Gli hotel che aderiscono a un’associazione si prefiggono una comune gestione dei servizi commerciali e di prenotazione senza necessariamente avere un marchio alberghiero comune che li identifichi.
E’ una forma giuridica molto utilizzata in Italia per le catene alberghiere volontarie o catene a marchio.
L’associazione tra albergatori, così come il consorzio, può anche non dar vita ad un marchio comune nel caso in cui il livello qualitativo degli associati sia significativamente diverso e l’unione abbia principalmente lo scopo di promuovere la località o incrementare il potere contrattuale nei confronti dei fornitori realizzando approvvigionamenti comuni.
In ogni caso, anche l’associazione è una formula aggregativa caratterizzata da una serie di vincoli e requisiti, molto simili a quelli che abbiamo analizzato per il consorzio.

Cooperativa alberghiera
Si tratta di un gruppo volontario di imprenditori alberghieri indipendenti che offre supporto nella promozione e commercializzazione dei servizi dei propri associati, ognuno dei quali detiene una quota della cooperativa e ha potere assembleare, con l’obiettivo principale di soddisfare i bisogni comuni.
Si distingue per lo scopo mutualistico, contrapposto a quello lucrativo o speculativo di altri tipi di società, oltre a fondarsi su strutture di governo “paritetiche”, indipendenti dalla quota di possesso del capitale, ed a principi di limitata distribuzione degli utili.

Contratto di management
Il proprietario dell’immobile, detto “Client” (spesso un soggetto con obiettivi di puro investimento finanziario, quali banche, assicurazioni, ecc.) ne affida la direzione e la gestione ad una struttura ricettiva (o più), detto “Contractor” o anche “Hotel Operator” dotata di uno staff di esperti che si occuperà di far diventare redditizia l’impresa usando tutti gli strumenti di marketing a disposizione. Il soggetto che assume la gestione è, frequentemente, un’impresa alberghiera che ha maturato esperienza e capacità nel settore ed utilizza il proprio marchio con interesse verso lo sviluppo e la crescita della catena evitando rilevanti investimenti su immobili.
La relazione contrattuale tra imprese proprietarie e imprese alberghiere è tale che a quest’ultima viene concesso il diritto esclusivo di gestire gli immobili, mentre sul proprietario ricade il rischio finanziario dell’impresa. Il principale obiettivo dell’impresa alberghiera è ottenere sempre maggiori premi di gestione (management fee) calcolate in percentuale sul fatturato raggiunto, al contempo l’impresa o le imprese proprietarie si preoccupano di raggiungere flussi netti di cassa (net operating cash flow) tali da poter sostenere la rischiosità dell’investimento.

Contratto di franchising
Con questa licenza contrattuale è, sostanzialmente, consentito (al franchisee) di gestire l’impresa alberghiera in proprio, avvalendosi però dell’esperienza di una struttura consolidata di un marchio noto (franchisor). Il franchisor si impegna a garantire un determinato livello di assistenza, ma al franchisee è richiesto, oltre al pagamento delle royalties per l’utilizzo del marchio, la conformità a una serie di standard, a volte piuttosto rigidi, a discapito dell’individualità della struttura.
Tra le varie forme di aggregazione esistenti, il franchising rappresenta la formula che più rapidamente si è diffusa e affermata nel settore alberghiero, soprattutto perchè esalta la professionalità e raggiunge obiettivi di immediato riscontro pratico (come rilevanti economie di scala, maggiore competitività e maggiore penetrazione sul mercato) pur lasciando agli imprenditori che partecipano alla rete non solo la proprietà ma anche le gestione diretta della propria impresa.
Esistono diverse forme di franchising. Le due principali sono il “full format franchising” e il “referral franchising”.
Nel “referral franchising”, il franchisor fornisce nome e marchio, un marketing istituzionale e servizi centralizzati di prenotazione.
Nel “full format franchising”, oltre a quanto sopra, il franchisor fornisce anche un supporto di management, attraverso il peso e le garanzie di una formula di gestione avente una propria politica della qualità, di prodotto e dei prezzi.
I vantaggi sono numerosi e, non a caso, il franchising è lo strumento più utilizzato nel settore, consentendo, ancora una volta, di porre in rilievo l’importanza di questa formula di successo. (fine articolo originario AZ Franchising)

A questo punto, se è pur vero che il franchising è lo strumento più utilizzato, ciò non significa che con tale denominazione debba essere chiamato uno qualsiasi degli altri strumenti sopra descritti. Sembrerebbe logico, ma ormai sembra che certe logiche non esistano più, o meglio, esistono ma si preferisce l’uso di altre logiche.

Certo è che si è molto più sociali se si rispettano le regole (leggi, norme, disposizioni) che la società nella quale si vive ha scelto di adottare, altrimenti il rischio è di essere “falsamente sociali”, direi proprio “ingannevoli”. Come se un piccolo hotel, volesse “imbellettare” il proprio catalogo con la foto della reception di un altro hotel di lusso. Non si fa, non si può fare.

Fortunatamente, l’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato spesso lo ricorda a qualche titolare di rete di franchising operante con sistemi ingannatori: lo chiama alla sua reception e, invece della chiave, gli consegna un bel provvedimento sanzionatorio spesso di decine di migliaia di euro, se non centinaia.

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