Nel precedente intervento (#Affiliazioni nel #franchising, una gimcana tra profili, selezioni, reclutamenti e…contratti da portare a casa) è stato fatto cenno alla confusione che spesso si incontra nel definire le attività di progettazione e quelle di sviluppo di una rete di franchising, tanto da confondere anche le figure professionali competenti per tale attività. Ma andiamo per gradi.

La decisione di progettare e realizzare una rete dipende da fattori e condizioni interne ed esterne.

Ovviamente le interne sono legate a caratteristiche di tipo soggettivo come la propensione al rischio, le risorse finanziarie, le conoscenze del mercato di riferimento, ecc., ecc..

Quelle esterne sono legate alle singole caratteristiche di ciascun settore di attività ed alle strategie necessarie per stare sul mercato. Per necessità di tempo e spazio, saltiamo la descrizione analitica di una progettazione della rete e analizziamo quella dello sviluppo.

Una descrizione della fase di sviluppo degna di particolare attenzione è quella che ci fornisce la Prof.Marisa Amoroso nel suo testo “Controllo di gestione nel franchising”. Riporto integralmente proprio per l’apprezzamento che nutro su tale descrizione.

Presa la decisione di operare in franchising, dopo aver progettato, pianificato e programmato la rete, inizia un processo che coincide con il ciclo di vita cosiddetto di introduzione con riferimento alla teoria del ciclo di vita dei prodotti. Questa fase è caratterizzata da condizioni di elevata incertezza riguardo al mercato, alla tecnologia e alla produzione stessa. È impossibile quantificare il potenziale di domanda e conseguentemente stimare gli investimenti specifici in capacità produttiva dedicata, in canali distributivi, in attività di servizi accessori ecc.

In questa fase, se la business idea è originale e dotata di attrattività, le imprese potranno facilmente attivare sistemi, passare rapidamente alla fase successiva e quindi ridurre l’entità degli investimenti propri.

Quando la domanda si concretizza e la quota di mercato comincia ad essere significativa, si entra nella fase di primo sviluppo, nel corso della quale il fatturato aumenta celermente ed è il momento in cui si affacciano nell’arena competitiva anche i primi imitatori e quindi concorrenti temibili.

A questo punto la propensione delle imprese a ricorrere al franchising è sicuramente massima, perché appropriarsi di maggiori quote di mercato è imperativo per non lasciare spazio agli imitatori.

Le incertezze delle prime fasi del ciclo tendono progressivamente a venire meno man mano che il sistema entri nel pieno sviluppo.

Questo momento è veramente cruciale per il franchisor perché in un clima di maggior stabilità e prevedibilità del mercato è sollecitato a intraprendere comportamenti innovativi come il lancio di nuovi prodotti, oppure opportunistici come il rivolgersi a modalità di crescita interna o ad acquisire le franchise migliori.

Raggiunti i risultati economico-finanziari sperati e soprattutto la soddisfazione dei suoi partner, momento che collima con la fase di sviluppo nel ciclo di vita, il franchisor dovrà cominciare a chiedersi cosa fare per alimentare questo sviluppo e per coinvolgere sempre più i suoi partner perché subito dopo avviene la fase di maturità e prima che ciò avvenga egli deve, come appena accennato, rinnovare il suo business per renderlo unico, diverso, più attrattivo, al fine di spiazzare gli imitatori.

Tutto questo per significare che è vero che dopo il periodo dell’avvio del sistema, il franchisor può navigare in acque tranquille, raccogliendo i frutti dei suoi sforzi e di quelli dei partner, (infatti, generalmente dopo aver avviato un’impresa, poi avviene la fase operativa, gestionale), ma in questo caso non è così: questo è il vero momento creativo; bisogna anticipare le burrasche, magari ricominciare da capo.

Siamo nella terza fase, quella del pieno sviluppo: le incertezze delle prime fasi (mancanza di risorse finanziarie, poca conoscenza dei mercati locali, ecc.) tendono progressivamente a venire meno, la quota di mercato si stabilizza su quote elevate ma non più crescenti, il livello assoluto di appropriazione della tecnologia si riduce nel senso che si assiste ad un elevata entrata di imitatori, attratti dagli alti tassi di crescita della domanda.

In questa fase, la propensione degli accordi tende ad attenuarsi fortemente, per rivolgersi a modalità di crescita interna o tramite acquisizione. È questo il momento in cui l’impresa franchisor decide, talvolta, di riacquistare le unità affiliate per ottenere il controllo proprietario o per risolvere eventuali conflitti di interessi con alcuni affiliati”. L’argomento, ovviamente, continua ma per ciò che oggetto di questo intervento quanto esposto è più che sufficiente per comprendere che difficilmente un progetto e uno sviluppo possono usufruire di una medesima professionalità specializzata.

Passiamo, quindi, alla figure professionali.

Al riguardo ritengo che l’argomento possa essere facilmente e velocemente trattato con un esempio.

La costruzione del franchising è un vero e proprio progetto di impresa che richiede alta specializzazione e, fornendo un paragone, tale attività di consulenza specialistica, come intesa dal sottoscritto, potrebbe essere paragonata all’attività professionale di un ingegnere che predispone un progetto per una costruzione (immobile, ponte, ecc.) e che lo segue, lo coordina, ne apporta modifiche, variazioni, ecc. circondato da tutte le professionalità (e anche artigianalità) specialistiche tipiche di ogni settore necessario per portare a termine tale progetto. Ovvio che tale ingegnere ha tutte le conoscenze per coordinare, seguire e dirigere i lavori. La stessa cosa deve essere in un consulente al franchising.

Un consulente al franchising deve, senza alcun dubbio, conoscere gli argomenti marketing, advertising, strategia e sviluppo, immagine, insegne, business plan, marchi, ecc., ecc., ma, di base, deve essere un conoscitore di strutture giuridico-economiche abbinate a tali attività di progetto (progetto imprenditoriale, non dimentichiamolo) per coordinarle e monitorarle costantemente, non per eseguirle. Esattamente come l’ingengnere. Infatti, non raramente assistiamo alla “offerta” e conseguente “vendita” di franchise deboli sotto l’aspetto contrattuale e, frequentemente, carenti nel rispetto della normativa, assenti di know how, ecc..

In pratica è la progettazione di un prodotto da vendere (la franchise, come segnalato dalla Prof.Amoroso) e dovrebbe essere logico, quindi, come l’attività di sviluppo di una rete costituisca una fase non paragonabile e non rientrante in quella progettuale.

Riprendendo l’esempio di cui sopra è come se per la vendita dell’immobile progettato e costruito ci volessimo avvalere ancora dell’ingegnere di cui all’esempio, anziché del mediatore immobiliare, specializzato in materia.

Come fatto cenno nel precedente intervento, questa confusione non è (fortunatamente…una volta ogni tanto…) caratteristica solo italiana. Da un famoso sito statunitense specializzato si può rilevare come un “consulente al franchising” possa essere equiparato ad un “intermediario”: “A franchise broker (also known as a franchise consultant) is an individual who acts as an intermediary between the franchisor and an individual interested in buying a franchise. In most cases a franchise broker is not directly employed by the franchisor and represents many different franchises. There is no fee incurred by the individual interested in buying a franchise. The franchise brokers are paid a commission by the franchisor“.

Penso sia a noto a molti come sul mercato, invece, siano presenti consulenti al franchising che “si occupano di tutto” quanto necessario offrendo un “pacchetto completo”, un fenomeno dal concetto “omnicomprensivo”, dei veri e propri specialisti del “factotum” che riescono più spesso di quanto si pensi a convincere molti imprenditori che tale modalità operativa sia per loro la migliore soluzione.

Forse alcuni Codici Deontologici di professioni storiche e legalmente riconosciute potrebbero aiutare molti a comprendere che una tale metodologia non è prassi effettivamente rivolta all’interesse del cliente. Un esempio possiamo rilevarlo dal Codice Deontologico dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili dal quale riprendo questi stralci:

Il professionista non deve accettare incarichi professionali in materie su cui non ha un’adeguata competenza, tenuto conto della complessità della pratica e di ogni altro elemento utile alla suddetta valutazione”.

Il professionista dovrà informare il cliente della necessità di avvalersi, nell’erogazione della prestazione professionale, della collaborazione di altro professionista avente specifica competenza, a causa della sua specializzazione, in problematiche attinenti l’incarico affidatogli, su cui il primo non abbia adeguata competenza. Tale obbligo si applica anche qualora le circostanze richiedano l’intervento di soggetti iscritti in altri Albi professionali”.

Invece…invece continuiamo a sentire “nell’aria” la celebre “aria” di Gioacchino Rossini ne “Il barbiere di Siviglia” (atto I, scena II, 1816): “Largo al factotum della città”.

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commenti
  1. […] che vado per esporre ha già avuto una prima e sintetica analisi nell’articolo “Progetto e sviluppo di una rete di #franchising, tra necessità di chiarezza e delicatezza delle fas…“. Per necessità espositiva, ripeterò alcuni concetti importanti per rendere più completa […]

  2. […] Progetto e sviluppo di una rete di #franchising, tra necessità di chiarezza e delicatezza delle fas… […]

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